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La ley de la cooperación

Sorprende observar la energía desperdiciada en los procesos de selección cuando se busca determinar si la persona que estamos analizando tiene o no condiciones para trabajar en equipo. La investigación comportamental contemporánea ha podido establecer que todas las personas tienen potencialidad de trabajar en equipo.

Por cierto que es ilusorio lograr la cooperación en el trabajo de forma natural, no basta arengar al trabajo conjunto para obtener resultados, sino que deben darse algunas condiciones.

La primera condición para un adecuado trabajo en equipo es que las personas encuentren una correspondencia entre sus inclinaciones y preferencias y el tipo de tarea que se les pide que realicen.

En una economía donde se hace cada vez más difícil retener al personal excelente resulta casi incomprensible como todavía hay gente que piensa que alguien puede tener éxito en la tarea si no se encuentra a gusto, incluso en situaciones donde es evidente que no se aprovecha su potencial.

Como en casi todos los problemas organizacionales la raíz principal se encuentra en la mentalidad de los líderes. "Aquí no estamos para darle el gusto a nadie, sino para trabajar" he escuchado decir a importantes directivos de empresa. Si los escucha la competencia esbozará una sonrisa de gozo.

Cuando predomina el modelo mental de que la gente es "hija del rigor", el único instrumento que prevalece es la severidad. De esta forma la empresa se va transformando en una pléyade de estoicos flagelantes, reales o fingidos.

Otra frecuente raíz del problema es que los procesos de selección se realizan frecuentemente por referencias o en torno a conocimientos, antecedentes, coeficientes de inteligencia, "cancherismo" y subjetividad de los entrevistadores. Así como ya alguien escribió el libro "Cómo mentir con las estadísticas " debería escribirse el libro "Cómo mentir con Curriculum Vitae", que podría complementarse, para los más avanzados, con " Cómo mentir en las entrevistas de selección o en los tests de personalidad".

Las credenciales universitarias gozan de un exagerado prestigio. Un gerente de recursos humanos de un importante banco internacional decía que a la gente que regresa de universidades tipo Harvard les cuesta por lo menos seis meses darse cuenta que no son elegidos de Dios. Además ese proceso de adaptación se realiza gracias a que la organización 'les da duro'.

En el ambiente de los expertos en gestión de recursos humanos un tema de preocupación contemporánea es el del desarrollo de competencias, es decir, las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para tener éxito en una empresa. Quienes le gusta pensar globalmente los temas se han dado cuenta que no alcanza con las competencias para un desempeño adecuado, sino que se deben tener en cuenta dos otros aspectos críticos: por un lado los atributos, es decir, aquellas actitudes arraigadas en las personas tales como la flexibilidad, la objetividad, la autoconfianza o la tolerancia a ambigüedad, y por otro lado las preferencias de rol, es decir, el tipo de tareas que las personas tienden a elegir en las actividades cotidianas.

Nadie es Superman

Casi todos en algún momento de nuestra vida hemos soñado con ser Superman, incluso si fuere posible, inmunes a la Kryptonita. Cuando la omnipotencia llega a la empresa significa que podemos caer en la trampa de creer que somos perfectamente competentes para todo tipo de tarea. La caída es dolorosa cuando estamos ciegos de soberbia.

Por suerte hay gente que se ha dedicado a enseñarnos que los únicos competentes son los equipos y que sacamos mucho provecho de analizar nuestro perfil para encajar de la manera más adecuada en un equipo existente o a formar.

Es particularmente destacable el trabajo de una pareja de investigadores australianos, Charles Margerison y Dick McCann, que luego de varios años de ajustar un modelo llegaron a sintetizar en nueve grandes funciones, el tipo de tarea que toda organización requiere, en mayor o menor medida, para cumplir en forma eficiente su cometido.

Toda organización requiere asesores que se dediquen a encontrar la información pertinente y brindarla en forma adecuada; innovadores que creen nuevas ideas, enfoques y procedimientos; promotores que disfruten el vender y difundir lo nuevo o lo existente y que motiven a los demás en ese proceso; desarrolladores que lleven a la práctica las nuevas ideas, productos o servicios; organizadores que estructuren a la organización para que pueda funcionar, productores que hagan que las cosas realmente sucedan, inspectores que vigilen los detalles, mantenedores que sostengan y alimenten los sistemas y procesos diseñados y también integradores y coordinadores de las distintas funciones.

Lo interesante de comprobar es que cada uno de nosotros tiende a tener un rol dominante y un par de roles secundarios que nos hacen inclinar hacia algunos de estos roles más que hacia otros, por lo cual nuestro desempeño llega a ser excelente con relación a algunas exigencias de trabajo pero no tan bueno para con otras. Las personas llegan a grandes realizaciones cuando integran equipos equilibrados por contar con gente complementaria en sus preferencias, coordinadas adecuadamente entre sí; los equipos llamados de alto desempeño se caracterizan por esa complementariedad e integración.

Obviamente que además de las preferencias hay que evitar algunos obstáculos y tener en cuenta otros factores.

El primer obstáculo es el de la ingenuidad de pensar que todos actuarán de una forma generosa y altruista, sin conflictos de influencia, transformándose rápidamente en equipos cooperantes; o el del prejuicio contrario que piensa que todos son haraganes y egoístas. El altruismo se diseña por negociación y la motivación intrínseca se alimenta con estímulos efectivos.

Un segundo obstáculo es el de la inconsistencia entre el discurso y la práctica real, reflejada en frases tales como "alianzas de largo plazo con los proveedores", "orientación total al cliente", "satisfacción total del cliente interno", "cooperación permanente entre las áreas de la compañía.", mientras la realidad de la empresa discurre por otras rutas.

Hay también culturas empresariales disfuncionales para el trabajo en equipo, como las extremadamente competitivas para con su gente, las temerosas de manejar abiertamente las discrepancias, las fomentadoras de "quintas" o "chacras", las difusoras de amenazas como forma de alineamiento o las que tienden a la improvisación y mero voluntarismo.

Es indispensable saber fehacientemente que tipo de equipo que estamos diseñando, puesto que las exigencias varían entre un equipo de alta dirección o un equipo de proyecto, en cuanto a la dimensión estratégica, la atención al contexto o la representatividad.

La forma como trabajen, se relacionen entre sí y hacia fuera, dependerá en mucho de la composición y estructura del equipo, es decir, por un lado de las aptitudes, experiencia, valores y perspectivas de los miembros, así como el tamaño, los roles, las responsabilidades, los objetivos, la visión y las normas del equipo.

No sólo entonces es necesario querer y aprender a trabajar en equipo sino que resulta cada vez más importante conocer y conocerse entre los miembros para diseñar la cooperación de una forma realmente efectiva.

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