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LEY DE SANTO TOMAS

LA GENTE NECESITA VER EXITOS TEMPRANOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIOS PARA CREER EN SU FACTIBILIDAD.

Director de Viña & Asociados Internacional. Consultora especializada en procesos de calidad y transformación empresarial y en programas a la medida de capacitación gerencial.

Creer significa acordarle un alto grado de realidad, actual o potencial a algo. Implica reconocer su existencia real o al menos verosímil. Cuando creemos, consecuentemente admitimos, aceptamos, avalamos, suponemos e imaginamos atributos adicionales y complementarios de la creencia central. Sí creemos en la bondad de una persona, admitimos que su comportamiento tiende a ser siempre bueno, aceptamos fácilmente sugerencias que provengan de ella, avalamos su proceder aún sin elementos objetivos de juicio, suponemos que sus acciones son siempre bien intencionadas e incluso llegamos a imaginar que esa persona es portadora de características adicionales tales como la sabiduría o la templanza, sin quizás nunca haberlas verificado.

Cuando una empresa encara un proceso de cambio no tendrá mejor aliado que la fuerza de los hechos para extender la creencia en su factibilidad.

Crosby y su escuela de calidad popularizaron una forma muy didáctica de presentar la idea de la asociación entre el esfuerzo por cambiar, el entusiasmo generado y los hechos verificados como resultados. En concreto podría decirse que una de las claves para el cambio es la de alcanzar resultados tempranos en la concreción del mismo. Los logros específicos permitirán que el entusiasmo, que necesariamente decae, no desaparezca y que el esfuerzo, que también disminuye, no decrezca.

Como la transformación empresarial es un proceso a largo plazo y es relativamente intangible para la mayoría de los involucrados es indispensable explicitarla.

En Uruguay, por ejemplo, Sudamtex acompañó sus transformaciones industriales con un decidido plan de mejora de las condiciones ambientales en su planta a un ambiente de alta luminosidad y limpieza. Branáa mejoró espectacularmente el comedor de operarios al tiempo que instrumentaba un conjunto de cambios en sus procesos de gestión.

En otros casos se orientan los cambios directamente al proceso, por ejemplo en CPC de Argentina el objetivo logrado fue obtener la duplicación de la capacidad de procesos de mostaza y ketchup en un año en una planta determinada.

En India, donde la actividad del gobierno es sostenida promoviendo planes de calidad en la industria, la metodología se orienta en casi todas las intervenciones a lograr que se realice inicialmente una estimación del costo de la baja calidad para así implementar de entrada proyectos de reducción rápida de estos costos del desperdicio.

En EEUU son muy conocidos los casos de las grandes corporaciones como General Motors, IBM o General Electrics , en las cuales los procesos de cambio son casi cataclísmicos. A pesar de la riqueza de estas experiencias estos ejemplos son de difícil comparación con las empresas que actúan en otros países de menor talla. –quizás más interesante resulte mirar experiencias de empresas medianas, como AstroCosmos Meetallurgical, Inc. Esta era una compañía moribunda hasta que un equipo de relanzamiento pudo sanearla concentrando el esfuerzo en reducir el trabajo y el número de quejas, generando tan sólo con esas dos medidas un ahorro de U$S 600 millones.

Empresas de mayor tamaño y complejidad como Texas Instruments presenta logros de enorme impacto, como es el caso del programa de calidad del grupo de semiconductores que, a través de la adopción de las prácticas de excelencia en los negocios, obtuvo un récord de 95% de cumplimiento en sus entregas, generando de esa manera una ventaja significativa sobre su competencia. Simultáneamente las mejoras en sus ciclos de tiempo y en la productividad produjeron un aumento en su producción equivalente a dos fábricas completas. La inversión necesaria para instalar esas dos eventuales fábricas era del orden de U$S 2 mil millones de dólares, cifra que da una idea del ahorro para la empresa.

Sin duda que estos logros son reflejo de la introducción y practica de hábitos y sistemas de medición llevados a cabo por estas organizaciones. Un ejemplo ilustrativo de este tipo de actividad lo encontramos en la experiencia que citamos de Texas Instruments, donde se estructura un proceso muy sencillo y flexible denominado TI-BEST.

Julie Spicer, la Vicepresidente de Calidad, explica claramente que se diseña de tal forma que pueda ser utilizados por diferentes grupos de negocios y funciones de staff, consistiendo en cuatro pasos sencillos. Primero se define para cada negocio lo que concretamente significa la excelencia aplicada a ese negocio. En segundo lugar se evalúa en qué nivel estamos en relación a esos estándares . En tercer lugar se identifican las oportunidades de mejora, conceptualizadas como distancia con un desempeño óptimo, para luego en cuarto lugar, desarrollar y desplegar un plan de acción específico para reducir esas distancias y lograr los objetivos concretos.

Es muy importante la definición de criterios de análisis en la fase dos pues muchas empresas utilizan los criterios de los premios nacionales de calidad, puntuándose de acuerdo a ellos. Quizás el modelo europeo de calidad sea el más pedagógico, dado que contiene un razonamiento causal en su estructuración.

Planificar la excelencia es un proceso sencillo pero especialmente poderoso cuando forma parte de la política anual de los procesos de la empresa.. La política desplegada es el proceso planificado del grupo semiconductor en el cual los objetivos anuales son establecidos, la planeación se elabora para el próximo año, y las medidas son identificadas para establecer un sendero exitoso. Cuando se elabora un proceso de planificación anual, TI BEST, después de unos pocos años, se redefine las prioridades principales de la compañía y los progresos alcanzados hacia el logro de la excelencia.

Las medidas utilizadas para evaluar el desempeño de acuerdo al plan se relacionan con los criterios de progreso que se buscan reforzar. Si se mide algo, esto tiende a mejorar –por esto es tan importante medir las cosas correctas y no otras. En TI, los objetivos anuales están basados en la visión corporativa y evaluación de la excelencia de los negocios. Posteriormente, el progreso es medido en diversos niveles.

A nivel de la unidad de trabajo o departamento, el foco se concentra en ciclos de tiempo, entregas a tiempo, reducción del error y calidad tanto en el software y como en el hardware. En el nivel de procesos de la empresa es apropiado medir resultados como la satisfacción del cliente, la flexibilidad en responder a los cambios ordenados por el cliente o los cambios de las demandas del mercado y productividad. Finalmente en el nivel más alto, los resultados financieros y la participación de mercado son las medidas finales de progreso. Estas medidas de los distintos niveles proveerán un feedback que contribuye a la visión y objetivos.

Este grupo de indicadores de los diferentes niveles, hace más precisa la medición del progreso a lo largo del tiempo. La mayoría de las mediciones de nivel más alto como la participación de mercado y resultados financieros no se perciben de inmediato sino que hay que esperar por lo menos un año para percibirlas. Los progresos evidenciados por la medición de las entregas a tiempo y la reducción de los ciclos de tiempo se perciben casi en forma inmediata.. Esto es importante para identificar algunos de los principales indicadores de anticipación. En 1996, TI se focalizó en los diseños internos, lo cual da una buena idea de lo que la participación de mercado debería expresar en la próxima generación de productos.

No obstante no todos los cambios que se generan en un proceso de transformación son vividos como positivos. En diversos casos, al igual de lo que sucede con las enfermedades humanas, primero hay que empeorar para luego mejorar; la fiebre antecede la derrota al enfermedad. Las organizaciones deberían estar preparadas para el dolor anticipatorio del cambio.

Víctor Hugo gustaba decir que los libros no eran otra cosa que una manera de agregarle ideas a los hechos. En el caso de las transformaciones empresariales también vale la pena crear, desarrollar y registrar por escrito las ideas que fundamentan, desarrollan y fortalecen los cambios positivos que voluntariamente se impulsan y se concretan en hechos.

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